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Proporciona datos sobre los requerimientos de puestos que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de puestos (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo). Como supervisor o especialista de personal, este por lo general tratará de extraer del análisis de puesto uno o más de los siguientes tipos de información:  Actividades del Puesto: por lo común primero se obtiene la información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también cómo, por qué y cuando un trabajador desempeña cada actividad.  Comportamiento Humano: También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.  Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo: Aquí se incluye la información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).  Criterios del Desempeño: También se reúne información con respecto a los criterios de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad, o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al empleo de ese puesto.  Contexto del Puesto: Este punto comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacional, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede incluirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.  Requerimientos Humanos: Finalmente, es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación, experiencia laboral, etc.), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren. Usos de la Información de la Valuación de Puestos La información generada por la valuación de puestos se utiliza como base de diversas actividades interrelacionadas de la administración de personal: La valuación de puestos proporciona información sobre el puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción de puestos y la información de la especificación del puesto son la base sobre la que se decide qué tipo de personas se reclutan y contratan. También es necesaria una clara compresión de lo que cada empleo representa para estimar su valor y la compensación apropiada para cada uno. Esto se debe a que la compensación (salarios y bonos) está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros (factores que se identifican con la valuación de puestos). Este consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con el rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante la valuación de puestos que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las actividades específicas que hay que realizar. Se utilizará la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades –y por tanto de capacitación- que se requieren. Los seis pasos para realizar una valuación de puestos son: 1. Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos que reúna y la técnica que utilice para hacerlo. 2. Reúna la información previa. A continuación, es necesario revisar la información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. 3. Selecciones posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores del mundo. 4. Reúna información de la valuación de puestos. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (como las capacidades necesarias para poder desempeñar un trabajo). 5. Revise la información con los participantes. La valuación de puestos ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y su supervisor inmediato. El verificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Esta “revisión” ayuda a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, para así poder modificar la descripción de sus actividades. 6. Se elabora una descripción y especificación del puesto. Esta será una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. Métodos para Reunir Información sobre la Valuación de Puestos Una vez que se ha reunida la información previa ya que ha sido identificado él puesto que se analizará, el siguiente paso es obtener la información sobre los deberes, responsabilidades y actividades del puesto. Existen varias técnicas que se pueden utilizar para la compilación de datos. Entre estas están: Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para la valuación de puestos: individuales con cada empleado, colectivas con grupos de empleados que desempeñan el mismo trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que tengan el conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. La grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, ya que de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es necesario entrevistar a supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades de puesto. La entrevista es tal vez el método más ampliamente utilizado para determinar los deberes y responsabilidades de un puesto; su generalizado refleja sus muchas ventajas. Además, entrevistar al trabajador permite la persona detectar actividades y comportamientos que de otra forma podrían no salir a la luz. El problema principal de esta técnica es la deformación de la información, ya sea debido a una falsificación directa o a un malentendido involuntario. Las preguntas más utilizadas en una entrevistas son muy utilizadas. De las más frecuentes son: ¿Cuáles son los principales deberes de su puesto? ¿Qué hace exactamente el ocupante del puesto? ¿Cuáles son las responsabilidades y deberes del puesto? ¿Cuáles son las condiciones de higiene y seguridad? Pedir a los empleados que respondan cuestionarios en los que describan los deberes y responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es qué tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listados de verificación muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes específicos (como “cambiar y cortar cable”) y se le pide que marque si desempeña o no esa labor y, si es así, cuánto tiempo le toma. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedir el empleado que “describa las actividades principales de su puesto”, así como las preguntas estructuradas (referentes, por ejemplo, a la experiencia previa requerida). Ya sea estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario es, primero, una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario (tal vez para asegurarse de que los trabajadores entienden las preguntas) puede ser un proceso costoso y tardado. La observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten principalmente en actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son los del empleado de limpieza, de línea de ensamble y de contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar (abogados, ingenieros de diseño) o si con frecuencia se espera que el empleado participe en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observación se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. (El ciclo es el tiempo que la lleva realizar el trabajo; puede ser un minuto para un empleado de línea de ensamble o una hora, un día o más para trabajos complejos.) Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice (así como el tiempo) en la bitácora. Esto puede ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras. Sin embargo, la naturaleza detallada y cronológica de la bitácora tiende a compensarlo. Cuestionario de Análisis de Posición Este es un cuestionario muy estructurado para la valuación de puestos. Un analista de puestos llena el CAP –es decir, una persona que debe estar familiarizada con el empleo en particular por analizar. El CAP contiene 194 elementos. Cada uno de estos 194 elementos representa un elemento básico que podría o no desempeñar un papel importante en el puesto. El analista de puestos decide si el elemento es importante o no para esa posición y en que medida. La ventaja de este método es que ofrece una calificación cuantitativa o da un perfil de cualquier empleo de la forma en que se califica un empleo. Ahora bien, la obtención de datos para el análisis del puesto requiere por lo general de un especialista en recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. El especialista (como el gerente de recursos humanos, un analista de puestos o un consultor) podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después de preparar una descripción y especificación del puesto. El supervisor y empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se listen las actividades del subordinado. Tanto el supervisor como el trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el análisis del puesto suele implicar un esfuerzo común entre el especialista, el supervisor y el trabajador. Una descripción de puestos es una relación por escrito de qué hace el trabajador, cómo lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo. Esta información se utiliza a su vez para redactar una especificación del puesto. En ésta, se listan conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para desempeñar el trabajo satisfactoriamente. Aunque no existe un formato normalizado para redactar descripciones de puestos, la mayoría contienen secciones acerca de: 3. Relaciones, responsabilidades y deberes El resumen del puesto debe describir la naturaleza general del puesto listando sólo sus funciones o actividades principales. Por tanto, el supervisor de procesamiento de datos “dirige la operación de todo el procesamiento de datos así como el control y los requerimientos de preparación de los mismos. Desempeña otras asignaciones cuando se requiere”. Aquí se deberá incluir las siguientes informaciones:  Mostrar las interacciones entre empleados con personas fuera y dentro de la organización.  Lista detallada de las responsabilidades y deberes reales del puesto.  Definir los límites de autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones en las tomas de decisiones.  Indicar lo que se espera del empleado según las responsabilidades y deberes del puesto de trabajo.  Lista de condiciones de trabajo especiales a las que esta sujeta el puesto de trabajo. Ej. Nivel de Ruido, Calor, Condiciones Peligrosas, etc. Bibliography: Word Count: 2055
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