Data Bases • Custom Term Papers • Free Term Papers • Free Research Papers • Free Essays • Free Book Reports • Plagiarism? Links • Top 100 Term Paper Sites • Top 25 Essay Sites • Top 50 Essay Sites • Search 97,000 Papers @ DirectEssays.com • Search 101,000 Papers @ ExampleEssays.com • Search 90,000 Papers @ MegaEssays.com Free Essays • Term Paper Sites • Chuck III's Free Essays • Free College Essays • TermPaperSites.com • My Term Papers • Get Free Essays • Essay World • Planet Papers	Search Lots of Essays Back to Subjects - Economics Ciljni stro353ki Ciljni stro353ki Pri predmetu: EKONOMIKA IN ANALIZA POSLOVANJA Nosilec predmeta: doc.dr. Metka Tekavčič 2. RAZVOJ KONCEPTA CILJNIH STROŠKOV 4 2.1. Stroški v življenskem ciklu proizvoda 4 2.2. Osnove koncepta ciljnih stroškov 5 3. PROCES DOLOČITVE CILJNIH STROŠKOV 7 3.1. Strategija podjetja in tržna strategija proizvoda / storitve 8 3.4. Dolgoročno planiranje proizvodov / storitev, dobička in stroškov 9 4. PROCES DOSEGANJA CILJNIH STROŠKOV 10 4.2. Načrtovanje proizvoda / storitve in procesov 12 4.3. Proizvodnja / opravljanje storitev 13 Ob čedalje močnejši konkurenci med ponudniki storitev in proizvodov na svetovnem trgu, ki se zrcali v potrebi po zmanjševanju stroškov, izboljšanju kvalitete in skrajšanju časa razvoja in proizvodnje, se pojavlja vse več očitkov naslovljenih računovodskim sistemom, da ne zagotavljajo kvalitetnih informacij za potrebe vodenja in upravljanja. Osnovno sporočilo the očitkov je, da so informacije, ki jih dajejo obstoječi računovodski sistemi, prepozne in preveč agregirane, dostikrat pa tudi nerealne in zato neuporabne za načrtovanje in kontrolo (Tekavčič, 2000, str. 2). V podjetjih so zaradi tega začeli razvijati poslovno računovodstvo (angl. “management accounting”), ki je namenjeno predvsem pripravi podatkov za potrebe upravljanja in vodenja podjetja. V okviru poslovnega računovodstva so začeli razvijati in uporabljati nove tehnike obravnavanja stroškov kot so: obravnavanje stroškov z vidika celotnega življenskega cikla posameznega proizvoda (angl. “product life cycle costing”), obravnavanje stroškov po aktivnostih poslovnega procesa (angl. “activity based costing), ter koncept ciljnih stroškov (angl. “target costing”). V seminarski nalogi sem bom podrobneje posvetil osnovam in uporabi koncepta ciljnih stroškov. V poglavju RAZVOJ KONCEPTA CILJNIH STROŠKOV (2. poglavje) bom definiral potek stroškov skozi življenski cikel proizvoda, podal osnove koncepta in opisal osnovne karakteristike koncepta ciljnih stroškov. V poglavju PROCES DOLOČITVE CILJNIH STROŠKOV (3. poglavje) bom podrobneje osvetlil postopek določanja ciljnih stroških. V poglavju PROCES DOSEGANJA CILJNIH STROŠKOV (4. poglavje) bom nekoliko več napisal o postopkih za zmanjševanje stroškov proizvodov, torej za manjšanje razkoraka med ciljnimi stroški in dosegljivimi stroški skozi faze življenskega cikla proizvoda ali storitve. 2.1. Stroški v življenskem ciklu proizvoda V večini podjetij zaradi zahtev trga vpeljujejo različne tehnike in procese za povečevanje produktivnosti in zmanjševanje stroškov. To lahko vključuje koncepte kot so: metoda konstantnega izboljševanja procesa (“Kaizen” metoda), koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa (angl. Activity Based Costing - ABC), celovito obladovanje kakovosti (angl. Total Quality Management – TQM), proizvodnja ravno ob pravem času (ang. Just In Time – JIT) in druge. Kljub temu, da so te metode in koncepti koristni za povečevanje produktivnosti in obvladovanje stroškov, pa je potencial zmanševanja stroškov v fazi proizvodnje, distribucije in prodaje proizvoda bistveno manjši, kot v fazi načrtovanja in razvoja proizvoda. Tako metode za povečevanje produktivnosti in zmanjševanje stroškov na žalost vplivajo le na približno 20% celotnih stroškov v življenskem ciklu proizvoda (Bleeker, URL, str. 13). Slika 1 ilustrira razmerje med dejansko nastalimi stroški in določenimi, rezerviranimi stroški v celotnem življenskem ciklu proizvoda. Slika 1: Določeni stroški in dejanski nastali stroški v življenskem ciklu proizvoda Vir: Prasad Durga A.S.: Target Costing, ICWAI, (URL:http://www.icwai.com/sirc/features/target.asp), 8.11.2000. Glavnina tradicionalnih naporov za zmanjševanje stroškov se osredotoča na proizvodnjo, distribucijo in servisiranje proizvodov, saj se vendarle tu stroški tudi pojavijo. Vendar pa je do začetka proizvodnje določenih že preko osemdeset procentov celotnih stroškov v celotnem življenskem ciklu proizvoda. Ko je enkrat proizvod razvit in ko so določeni ter razviti tudi procesi za izdelavo proizvoda, se lahko vpliva le še na manj kot dvajset procentov celotnih stroškov, brez da bi proizvod in procese bistveno spreminjali. Kot vidimo lahko s tradicionalnimi metodami zmanjševanja stroškov in povečevanja produktivnosti vplivamo le na relativno majhen del celotnih stroškov nekega proizvoda. Na Japonskem so v šestdesetih letih zato začeli uporabljati koncept načrtovanja proizvodov in procesov, ki že v prvi fazi načrtovanja novega proizvoda upošteva željeno prodajno ceno proizvoda in željen dobiček. Začeli so uporabljati koncept ciljnih stroškov. 2.2. Osnove koncepta ciljnih stroškov Pri konceptu tradicionalnega upravljanja s stroški (angl. “Tradicional Cost Management”), se izhaja iz celotnih stroškov samega proizvoda. Proizvod se tako najprej načrtuje z upoštevanjem zahtev kupcev, načrtuje se proces za izdelavo proizvoda, določijo se dobavitelji in cene sestavnih delov, ter izračunajo se celotni stroški proizvoda. Slika 2 shematsko prikazuje koncept tradicionalnega upravljanja s stroški. Slika 2: Koncept tradicionalnega upravljanja s stroški Vir: Crow Kenneth: Target Costing, DRM, (URL: http://members.aol.com/drmassoc/target.html), 3.11.2000 Pri osnovnem konceptu načrtovane stroške nato odštejemo od ocenjene prodajne cene proizvoda in dobimo pričakovan dobiček. Pri modificirani metodi (angl. Cost-Plus metoda), načrtovanim stroškom prištejemo željen dobiček in dobimo predvideno prodajno ceno proizvoda. V kolikor je ocenjena prodajna cena previsoka, se predvidijo modifikacije proizvoda oziroma procesov. To lahko naredimo šele ko je večina projektov in načrtov proizvoda že določenih in procesov že planiranih. Spremembe in modifikacije zato zahtevajo dodatne vire kar prinese dodatne stroške. Ciljna prodajna cena je zaradi tega še teže dosegljiva. Koncept ciljnih stroškov ta tradicionalni način postavi na glavo in v osnovi izhaja iz ocenjene prodajne vrednosti proizvoda ali storitve. Pri tem konceptu najprej ocenimo bodočo prodajno vrednost proizvoda s točno določenimi lastnostmi in značilnostmi, od ocenjene prodajne vrednosti odštejemo željen dobiček in tako dobimo ciljne stroške proizvoda ali storitve. Ciljni stroški predstavljajo razliko med prodajno vrednostjo proizvoda v obdobju njegovega celotnega življenskega cikla in pričakovanim dobičkom od prodaje tega proizvoda (Tekavčič, 2000, str. 4). V svoji osnovi je metoda ciljnih stroškov enostavna enačba: Ciljni stroški = prodajna vrednost – dobiček Ta enačba, ki določa ciljne stroške kot odvisno spremenljivko, nam pove, da je koncept ciljnih stroškov v svojem bistvu sistem za planiranje dobička in stroškov. Koncept lahko uporabljamo pri planiranju dobička in stroškov za posamezen proizvod ali storitev, lahko pa ga uporabimo pri planiranju omejenega ali celotnega portfelja proizvodov ali storitev. Slika 3 shematsko prikazuje koncept ciljnih stroškov. Vir: Crow Kenneth: Target Costing, DRM, (URL: http://members.aol.com/drmassoc/target.html), 3.11.2000 Koncept ciljnih stroškov lahko pomembno prispeva k uspešnosti novega proizvoda ali storitve saj nam pomaga pri naslednjem (Dutton, URL): q Določanju proizvoda / storitve, ki ga kupec želi in ga bo kupil po planirani ceni. q Doseganje ciljanega tržnega deleža. q Izboljšanje zanesljivosti prihodkov in dobička. q Hitrejši in bolj osredotočen razvoj novega proizvoda ali storitve. q Zmanjšani stroški proizvoda in procesov. q Osredotočenost na stalno izboljševanje. Z osredotočanjem na glavne povzročitelje stroškov (angl. “cost drivers”) v fazi načrtovanja proizvoda in proizvodnih procesov, nam koncept ciljnih stroškov kaže pot za zmanjševanje stroškov. Pogosto osredotočanje na glavne povzočitelje stroškov nekega proizvoda ali storitve, pokaže pot za zmanjševanje stroškov tudi pri drugih sorodnih proizvodih ali storitvah. Pri metodi ciljnih stroškov poiskuša podjetje doseči optimum med kvaliteto in funkcionalnostjo proizvoda na eni strani, njegovo prodajno ceno na drugi strani, tako zadovoljiti kupca in doseči zadovoljivo profitabilnost. Najboljši sistemi ciljnih stroškov integrirajo strateško poslovno planiranje, strateško planiranje dobička, raziskavo in analizo konkurenčnosti, tržne raziskave in zahteve kupcev ter raziskave in razvoj. Ti procesi definirajo proizvodno oziroma storitveno strategijo, ki omogoča določiti tržne niše, ciljne tržne deleže in planiran obseg prodaje. Ko tej proizvodni oziroma storiveni strategiji dodamo planiranje dobička, pridemo do strateškega urnika, ki določa: razvoj proizvoda, njegovo vključitev na trg, končno ukinitev - zamenjavo na koncu cikla z novim proizvodom in potrebno kapitalsko investiranje v celotnem življenskem ciklu proizvoda. Koncept ciljnih stroškov je logična pot za določitev vzrokov stroškov in iskanje možnosti za zmanjševanje ali odstranitev stroškov pred njihovim nastankom, medtem ko hkrati izboljšujemo kvaliteto in večamo kupčevo zadovoljstvo. Koncept ciljnih stroškov je za razliko od tradicionalnega koncepta, ki je v osnovi orientiran navznoter v podjetje, usmerjen izrazito proti kupcu in trgu. Koncept ciljnih stroškov je tako sistem za maksimiziranje profita in obvladovanje stroškov, ki z uporabo načrtovanja storitev ali proizvodov, proizvodnih in prodajnih procesov, ter z načrtovanjem pripadajoče strukture stroškov in prodajne cene proizvoda/storitve, pomaga podjetju zmanjšati stroške skozi celotni življenski cikel proizvoda/storitve in tako doseči marketinški in finančni uspeh. 3. PROCES DOLOČITVE CILJNIH STROŠKOV Pri odločitvi za izdelavo novega proizvoda ali pri vpeljavi nove storitve s pomočjo koncepta ciljnih stroškov je potrebno vložiti veliko naporov in sredstev, ter porabiti veliko časa za določitev ciljnih stroškov. Prva faza določitve ciljnih stroškov je izbira koncepta proizvoda ali storitve in določitev ustreznega položaja ali niše na trgu. Ključni odločitveni faktorji koncepta so naslednji postopki in analize: strategija podjetja in tržna strategija proizvoda ali storitve, raziskava trga, analiza konkurenčnosti, tehnološko planiranje in dolgoročno planiranje proizvodov / storitev, dobička in stroškov. Slika 4 prikazuje proces določanja ciljnih stroškov s ključnimi odločitvenimi faktorji. Slika 4: Proces določanja ciljnih stroškov Vir: Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA, (URL: http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000 3.1. Strategija podjetja in tržna strategija proizvoda / storitve Strategija podjetja in tržna strategija proizvoda ali storitve imata velik vpliv na določanje tržne cene. Vzemimo, da je strategija podjetja nastop na trgu s proizvodom podobnim zelo uspešnemu proizvodu konkurenta. V takšnem okolju bo podjetje primorano zagotoviti nižjo prodajno ceno proizvoda, prav tako bo moralo veliko investirati v tržno promocijo. Podjetje bo lahko vsaj v začetku prodajnega cikla doseglo višjo prodajno ceno z inovativnim novim proizvodom, vendar so stroški razvoja takšnega proizvoda praviloma višji. Celovita raziskava trga nam pomaga odgovoriti na vprašanja kot so: q Katero tržno nišo naj zapolni naš proizvod ? q Kakšen tržni delež lahko dosežemo ? q Kakšen naj bo koncept našega proizvoda ? q Kakšna bo predvidena življenska doba proizvoda? q Kakšen bo predviden obseg prodaje proizvoda v njegovem življenskem ciklu? Pri uporabi koncepta ciljnih stroškov je izredno pomembno, da je obseg prodaje proizvoda zadosten, da pokrije stroške razvoja in vse ostale stroške v celotnem življenskem ciklu. Ključ do proizvoda ali storitve, ki nudi maksimalno zadovoljstvo kupcu je pridobiti in razumeti mnenje kupca. Doseči intimno razumevanje kupčevih odkritih in skritih želja je vsekakor cilj h kateremu moramo neprestano težiti. Želje kupcev se tudi neprestano spreminjajo, na kar moramo biti še posebej pozorni, saj se lahko te želje do trenutka lansiranja našega proizvoda na trg tako spremenijo, da jih z našim proizvodom ne moremo več ustrezno zadovoljiti. Nekatera podjetja gredo v svojih naporih razumevanja kupcev zelo daleč, saj naprimer japonski proizvajalec avtomobilov Mazda pošilja svoje predstavnike, da živijo pri kupcih njihovih avtomobilov in vsak dan spremljajo njihovo uporabo (Leahy, 1999, str. 71). Tržna niša in koncept proizvoda zajemata karakteristike, ki zrcalijo kupčeva pričakovanja o ceni proizvoda, njegovi kvaliteti in lastnostih, o tehnologiji proizvoda, servisu, dobavi in življenski dobi. Pri strateškem in tržnem planiranju, ter pri razvoju novega proizvoda / storitve igra pridobivanje in analiza podatkov o konkurenci pomembno vlogo. Tako lahko iz analize sklepamo o potrebnih značilnostih proizvoda za željeno diferenciacijo na trgu ali o ustreznem času lansiranja novega proizvoda. Ustrezna analiza nam lahko tudi predvidi kakšno cenovno strategijo bo ubrala konkurenca ob lansiranju našega novega proizvoda. Cenovna strategija konkurence ima lahko seveda velik vpliv na tržno ceno in s tem tudi na ciljne stroške našega proizvoda. Tehnološko planiranje identificira nove tehnologije, ki se bodo uporabljale za razvoj in proizvodnjo novega proizvoda, procesa ali storitve. Določiti je potrebno dolgoročen vpliv uporabe novih tehnologijo na ceno proizvodov in s tem na doseganje ciljnega stroška. 3.4. Dolgoročno planiranje proizvodov / storitev, dobička in stroškov Pri uporabi koncepta ciljnih stroškov je zelo pomembno orodje dolgoročno planiranje proizvodov ali storitev, dobička in stroškov. Podjetja s pomočjo tega orodja povežejo planiranje dobička in stroškov celotnega portfelja proizvodov podjetja ali pa družine sorodnih proizvodov. Uporaba tega orodja lahko strateško in ekonomsko podpre vpeljavo novega proizvoda ali podaljšanje življenskega cikla obstoječega proizvoda, kar lahko vpliva na željen dobiček in s tem na ciljne stroške drugega proizvoda. Planiranje lahko vključuje tudi predvidene rezultate izboljšanja osnovnega in podpornih procesov, kot tudi učinke vpeljave novih tehnologij na proizvode ali procese. Slika 5 ilustrira dolgoročno planiranje proizvodov, dobička in stroškov. Slika 5: Dolgoročno planiranje proizvodov, dobička in stroškov Leto 1 Leto 2 Leto 3 Leto 4 Leto 5 - načrtovanje in razvoj, - proizvodnja, - ukinitev proizvoda Leto 1 Leto 2 Leto 3 Leto 4 Leto 5 Vir: Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA, (URL: http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000 Vedeti moramo da ciljni stroški niso konstantni. saj na njih vplivajo dejavniki, ki so v veliki meri časovno spremenljivi. Zato je potrebno ciljne stroške spremljati skozi celoten življenski cikel proizvoda. 4. PROCES DOSEGANJA CILJNIH STROŠKOV Ko enkrat ciljne stroške ciljne stroške določimo, jih je potrebno tudi doseči, kar je vsekakor odločilno za uspeh novega proizvoda. Izračunani ciljni stroški so mnogokrat veliko pod ocenjenimi stroški proizvoda. Tako so naprimer pri Olympusu, prvi ocenjeni stroški pri samo 20 % predlogov za nove proizvode, enaki ciljnim stroškom (Prasad, URL). Za uspešnost proizvoda je seveda potrebno ta razkorak izničiti. Ključ do uspešnega procesa je ustrezna povezanost razvojnih planov z dolgoročnimi plani proizvodov, dobička in stroškov. Razvojne skupine se osredotočajo na sočasno načrtovanje proizvoda in procesov. Med razvojnim procesom se redno primerja parametre načrta s predvidenimi, simuliranimi in dejanskimi rezultati. V posamezne cikle preverjanja so vključene tudi revizije načrtov, ki so osredotočene predvsem na kvaliteto, stroške in profitabilnost. Slika 6 shematsko prikazuje proces doseganja ciljnih stroškov. Slika 6: Proces doseganja ciljnih stroškov Vir: Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA, (URL: http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000 Prvi korak pri razvoju novega proizvoda ali storitve je priprava razvojnega plana. Razvojni plan vključuje elemente kot so: q identifikacija ključnih kupcev, dobaviteljev in partnerjev, q morebitno potrebne spremembe infrastrukture. Ko je razvojni plan pripravljen, so pripravljene tudi ocene začetnih stroškov, kvalitete in dolžine proizvodnega cikla. Te ocene je potrebno primerjati s predhodnimi ocenami opravljenimi pri določanju ciljnih stroškov. V kolikor te ocene zdržijo primerjavo, nadaljujemo z načrtovanjem, drugače je potrebno revidirati razvojni plan in narediti ponovno primerjavo. 4.2. Načrtovanje proizvoda / storitve in procesov Za doseganje čim nižjih celotnih stroškov proizvoda ali storitve se v fazi načrtovanja evaluira celotna stroškovna struktura podjetja ali verige vrednosti (angl. “value chain”). Pri proizvodnih podjetjih s pomočjo inženiringa vrednosti (angl. “value engineering”) znižujemo povzročitelje stroškov vezane na sam proizvod. S pomočjo metod za izboljšanje procesov pa znižujemo stroške in povečujemo kvaliteto drugih procesov v podjetju ali v verigi vrednosti. Za boljše razumevanje in realnejše razporejanje stroškov procesov lahko uporabimo koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa. Eden od načinov načrtovanja proizvoda ali storitve je, da o ciljnih stroških razmišljamo kot o relativni vrednosti (s strani kupca) posameznih značilnosti proizvoda. Ugotoviti tržno vrednost posamezne značilnosti ali funkcije proizvoda in nivoja kvalitete ni enostavno. Poznati je potrebno kupčevo vrednotenje posamezne značilnosti ali nivoja kvalitete in to vrednotenje nato pogledati z inženirskega vidika. Tako lahko naprimer pri načrtovanju proizvoda izvzamemo predvideno značilnost proizvoda, za katero ocenimo, da ne prinaša dovolj vrednosti za kupca, glede na strošek, ki ga prinaša. Za primer nam Tabela 1 prikazuje rangiranje različnih značilnosti strojčka za pripravo kave s strani kupcev. Tabela 1: Posamezne značilnosti strojčka za pripravo kave – rangiranje s strani kupcev Pričakovane značilnosti strojčka s strani kupcev Relativna pomembnost (1=najmanj, 5 = najbolj) Relativna pomembnost (%) Starta avtomatično ob določenem času 4 16% Dela dobro z različnimi kavnimi zrnci 1 4% Vir: Leahy Tad: Right on the Money, Bussines Finance, October 1999, str. 71 Glede na podatke iz tabele, v kolikor nam zagotavljanje dobrega delovanja strojčka ob uporabi različnih kavnih zrnc prinaša nesorazmerno veliko dodatnih stroškov, lahko to lastnost proizvoda tudi izpustimo. V fazi načrtovanja analiziramo tudi dobavitelje, se odločamo o “outsourcingu” in podobno. 4.3. Proizvodnja / opravljanje storitev Pred samo proizvodnjo ali opravljanjem storitev je zelo pomemben pripravljalen proces znotraj katerega lahko opazimo in izločimo probleme še preden se pojavijo v polnem obratovanju. V pripravljalnem procesu finaliziramo proizvodne urnike in plane prodaje, distribucije in servisa. Člani verige vrednosti se izučijo v novih procesih, tehnikah in metodah kontrole. Lahko se opravijo tudi posamezni testi, ki potrdijo zahteve glede kvalitete, stroškov in dolžine časovnega cikla. V fazi proizvodnje se stroški zmanjšujejo s povečano produktivnostjo, izboljšanjem procesov, povečevanjem kvalitete, učinkovitim preventivnim vzdrževanjem in sistematičnim reševanjem problemov. V kolikor želijo podjetja v današnjem izredno konkurenčnem poslovnem okolju preživeti, morajo svoje stroške obvladovati kar se le da agresivno. Proces upravljanja stroškov morajo začeti že v najzgodnejši fazi življenskega cikla proizvoda ali storitve, kajti možnost večje spremembe samega proizvoda poveča stopnjo do katere se lahko zmanjšajo stroški. Čeprav je koncept ciljnih stroškov v svoji osnovi le enačba: ciljni stroški = prodajna vrednost – dobiček, je tudi strateška upravljalska tehnika. Koncept ciljnih stroškov omogoča, da spoznamo, kateri projekti na trgu ne bodo uspešni, in da tako običajno omejene vire namenimo raje tistim priložnostim, ki nam bodo prinašali ustrezne dobičke. Bibliography: 1. Tekavčič Metka: Novi pogledi na oblikovanje računovodskih informacij za sprejemanje poslovnih odločitev. EF, Prosojnice pri predmetu Ekonomika in analiza poslovanja, Ljubljana, 2000, str. 2-5. 2. Bleeker Ron: Transforming Cost Management into a Strategic Weapon, CAM-I, (URL: http://www.cam.i.org/collumns/transforming.pdf), 8.11.2000 3. Crow Kenneth: Target Costing, DRM, (URL: http://members.aol.com/drmassoc/target.html, 3.11.2000 4. Prasad Durga A.S.: Target Costing, ICWAI, (URL: http://www.icwai.com/sirc/features/target.asp), 8.11.2000. 5. Dutton John J.: Target Costing: A Strategic Bussines Methodology, PDMA, (URL:http://www.pdma.org/visions/jul98/dutton.html), 5.11.2000 6. Leahy Tad: Right on the Money, Bussines Finance, October 1999, str. 71 Word Count: 2698
Copyright © 2005 College Term Papers, INC All Rights Reserved.