Operations, Engineering, College Term Papers.com


		Data Bases
		• Custom Term Papers • Free Term Papers • Free Research Papers • Free Essays • Free Book Reports • Plagiarism?

		Links
		• Top 100 Term Paper Sites • Top 25 Essay Sites • Top 50 Essay Sites • Search 97,000 Papers @ DirectEssays.com • Search 101,000 Papers @ ExampleEssays.com • Search 90,000 Papers @ MegaEssays.com

		Free Essays
		• Term Paper Sites • Chuck III's Free Essays • Free College Essays • TermPaperSites.com • My Term Papers • Get Free Essays • Essay World • Planet Papers

Search Lots of Essays

Back to Subjects - Engineering

Operations

Operations Door de druk van de publieke opinie gaan bedrijven steeds vaker rekening houden met hun omgeving. Onder deze omgeving verstaan wij niet alleen mensen die in de nabijheid van deze bedrijven wonen, maar ook het personeel en het milieu. De samenleving eist van bedrijven dat ze minder vervuilend worden en vooral ook ‘veiliger’. De overheid vertaalt deze eisen in een kader wetgeving die aangeeft aan welke eisen bedrijven moeten voldoen. De bedrijven die op het moment van het ontstaan van kaderwetgeving nog geen maatregelingen hebben getroffen om te voldoen aan de eisen worden vaak opgezadeld met hoge kosten die doorberekend worden in het product. Vervolgens blijkt echter dat de consument niet bereid is om meer te betalen voor een product. De gevolgen van deze neerwaartse spiraal laten zich raden en hebben ervoor gezorgd dat vooraanstaande strategen zich gebogen hebben over dit probleem. Zij komen over het algemeen tot de conclusie dat bedrijven door een innovatief (milieu) beleid te voeren voordelen kunnen behalen ten op zichtte van de concurrentie. Dit beleid moet een vooruitziende blik hebben in de richting van toekomstige eisen zodat op een vroeg moment maatregelen kunnen worden getroffen. Vaak blijken bedrijven hierdoor effectiever en efficiënter te gaan werken waardoor de productiekosten vaak zelfs gaan dalen in plaats van stijgen. In jaar drie van de studie bedrijfskunde gaan wij voor het vak operationeel beheer een onderzoek uitvoeren binnen het kader van drie zorgsystemen. Deze zorgsystemen zijn veiligheids-, milieu- en kwaliteitssystemen. Het bewustzijn dat kwaliteitssystemen grote voordelen met zich meebrengen is rond 1980 ontstaan1. Dit bewustzijn heeft zich ontwikkeld tot de huidige vorm van kwaliteitsmanagement. De ervaringen die hiermee zijn opgedaan kunnen gebruikt worden om toe te passen op de milieu- en veiligheidssystemen. Wij gaan proberen deze vertaalslag te maken. Dit onderzoek zal tevens aan de praktijk getoetst worden door DSM in het onderzoek te betrekken. De theoretische leidraad in ons onderzoek komt voor het grootste gedeelte uit het verplichte studiemateriaal benodigd voor het vak operationeel beheer. De basis voor onze probleemstelling en de daaruit afgeleide vraagstelling komt uit het artikel van M.E. Porter en C. van der Linde, Green and Competitive. Hierin wordt gesteld dat bedrijven die een innovatief milieu beleid hanteren productiever worden en daardoor beter kunnen concurreren. Er wordt in dit artikel gesteld dat bedrijven te weinig kijken naar de voordelen die een innovatief milieubeleid met zich mee brengt en teveel kijken naar de statische kosten.1 Met statische kosten wordt bedoeld dat milieuregels leiden tot kosten omdat er geïnvesteerd moet worden in bijvoorbeeld zuiveringsinstallaties. Statische kosten hebben vooral betrekking op het controleren en beheersen van bijvoorbeeld milieu vervuiling. Er wordt volgens de auteurs echter te weinig gekeken naar de voordelen in bijvoorbeeld productiviteitsverbetering omdat er zuiniger met materialen wordt omgesprongen. Dit wordt door de auteurs van Green and Competitive source reduction genoemd waarmee bedoeld wordt, “het door verbeterde productie minder behoefte hebben aan input.” Deze tegenhanger van statische kosten worden ook wel dynamische voordelen genoemd. Wij willen dit gaan vertalen naar de drie door ons gekozen beheersingssystemen. Vervolgens willen wij de uitkomsten hiervan gaan vergelijken met de ervaringen van DSM dat sinds 1991 een zogenaamd VGM (Veiligheid-, Gezondheid- en Milieubeleid) voert. Met in acht name van het bovenstaande komen wij tot de volgende probleemstelling: In hoeverre bereikt DSM dynamische voordelen die zouden moeten ontstaan na de implementatie van beheersingsystemen? Wij willen dus onderzoeken of DSM niet teveel kijkt naar de statische kosten. Om de probleemstelling te kunnen gaan oplossen hebben we drie beheersingssystemen uitgekozen. Deze systemen zullen wij eerst gaan uitwerken om ze vervolgens te kunnen toepassen op DSM. De door ons gekozen drie beheersingssystemen zijn veiligheid-, milieu- en kwaliteitssystemen. “Kwaliteit is geen toeval, maar gevolg van een intelligente inspanning” (Ruskin) Total quality management (TQM) omvat alle activiteiten die noodzakelijk zijn om kwaliteits- goederen en services op de markt te brengen. Net als andere management activiteiten omvat TQM functies als planning, organiseren, besturen en controle . De planning van kwaliteit begint voordat de producten zijn ontworpen of herontworpen. In dit proces wordt de kwaliteitsprestaties en de betrouwbaarheid vastgelegd. Het belangrijkste punt wat betreft de organisatie van kwaliteit is het kwaliteitsaspect integreren in de gehele organisatie, dus dat de gehele organisatie meewerkt aan het verbeteren van de kwaliteit. Het besturen van de kwaliteit ligt hem in het feit dat de managers de taak hebben om de werknemers te motiveren en hen ervan overtuigen dat kwaliteit van belang voor, zowel hun jobs als voor de onderneming. De controle van kwaliteit gebeurt voornamelijk door het opstellen van kwaliteitsstandaard en metingen. Aan de hand daarvan worden fouten gesignaleerd en correcties aangebracht. Kwaliteit is bij DSM een vanzelfsprekend begrip binnen de gehele organisatie. DSM levert kwaliteit doormiddel van continue verbetering. Continue verbetering zal interne en externe verbeteringen tot gevolg hebben, er wordt dan respectievelijk gedacht aan duidelijke kwaliteitsspecificaties en het leveren van betere producten. Logischer wijs leidt dit tot minder fouten en meer tevreden klanten, dit drukt natuurlijk de kosten en er ontstaat een groter marktaandeel . Continue verbetering zal dus betere prestaties voor DSM tot gevolg hebben. De doelen, wat betreft kwaliteit, bij DSM zijn: het minimaliseren van klachten van klanten, het maximaliseren van de voldoening van klanten en een efficiënt, kosten effectief en kwaliteit weergevende bedrijfsvoering . De verantwoordelijkheid van deze doelen ligt bij de managers. Het kwaliteitsmanagement van DSM is onder andere gebaseerd op een ISO 9000 certificering. Bovendien heeft elke werknemer de verantwoordelijkheid om zorgvuldig aandacht te besteden een goede huishouding, product kwaliteit, klanten relaties en kosten effectiviteit4. Door regelmatige trainingen en scholing worden de werknemers op deze verantwoordelijkheden gewezen. Daarnaast bestaat erbij DSM een zogenaamd Responsible Care programma, dit programma draagt zorg voor veiligheid, gezondheid en milieu (VGM). Responsible Care is een wereldwijd actieprogramma van de chemische industrie. DSM heeft dit programma in 1991 ondertekend en zich daarmee verplicht mede invulling aan het RC-programma te geven. Het Responsible Care programma zal later in deze paper nog aan de orde komen5. DSM stelt dus hoge eisen aan de kwaliteit, van grondstof tot en met de aflevering bij de klant. DSM streeft erna om uitsluitend samen te werken met toeleveranciers, die hoogwaardige producten leveren en sterk zijn in procesbeheersing, techniek en kwaliteitszorg. De DSM organisatie is werkzaam in verschillende sectoren uiteenlopend van fine chemicals tot engineering plastic products. Om de kwaliteit in deze verschillende sectoren te waarborgen heeft iedere afdeling (ingedeeld naar de sector) een eigen onderzoekslaboratorium waarin voortdurend wordt getoetst of de producten aan de strengste eisen voldoen. Naast een ISO 9000 certificering bestaat er dan ook een certificering voor de Hazard Analysis Critical Points (HACCP). Dit is een systeem om de productveiligheid te waarborgen . Controle van het ISO 9000 en HACCP systeem vindt regelmatig plaats door interne audits en twee keer per jaar door externe instanties. Ter illustratie van de bovenstaande zullen wij een aantal stappen uit het kwaliteitssysteem van DSM Bakery Ingredients beschrijven. Het gehele stappenschema van het kwaliteitssysteem is te vinden in bijlage A . Het stappen schema is overeenkomstig met het stappenschema van andere afdelingen bij DSM. Als eerste wordt een leverancier goedgekeurd, onder andere aan hand van haar kwaliteitssysteem, vervolgens worden de grondstoffen getest. Iedere batch grondstof die binnenkomt, wordt gecontroleerd. Is deze niet goed dan gaat de grondstof retour naar de leverancier, alleen goedgekeurde grondstoffen worden gebruikt voor productie. Dan begint de productie, hier worden de installatie, het recept, de zeven gecontroleerd. Vervolgens is ook de verpakking en opslag van het eindproduct onderhevig aan een uitvoerige controle. Zoals te zien is in bijlage A is er bijna bij elke stap in het kwaliteitssysteem een feedback mogelijkheid. Op deze manier wordt de kwaliteit optimaal gewaarborgd en zullen de kosten laag worden gehouden, omdat grondstoffen bij de leverancier al worden getest en bij afkeur niet in productie gaan. Bovendien wordt bij elke stap in de productie een controle uitgevoerd. Op deze manier worden er geen onnodige kosten gemaakt door het verder produceren van producten die al beneden de kwaliteitsspecificaties zijn en niet verkocht kunnen worden. Het generatiemodel dat door Berenschot ontwikkeld is, is een hulpmiddel bij het voortdurend verbeteren en beheersen van de kwaliteitsprestaties van een onderneming . Eerder in dit hoofdstuk is al beschreven dat DSM streeft naar continue verbetering en dat interne en externe verbeteringen tot gevolg heeft. Deze weg is echter alleen te bewandelen, wat betreft kwaliteitsmanagement, door de interne voorwaarden af te stemmen op de externe eisen. Onder de interne voorwaarden worden zaken als efficiënt, flexibel en creatief verstaan en de externe eisen worden vooral door de klant gesteld, voorbeelden van deze eisen zijn waar voor je geld en voldoen aan nieuwe ontwikkelingen7. De generaties in het model van Berenschot kunnen alleen optimaal ontplooid worden als dit ten koste gaat van voorgaande generaties. In de loop van de generaties zal het kwaliteitsaspect binnen de onderneming een steeds meer omvattende rol gaan spelen. Wij zullen dit generatie model toepassen op het kwaliteitssysteem van DSM dat te vinden is in bijlage A. De zorg voor kwaliteit is in generatie 1 de controle van het eindproduct op het afleverpunt7. Deze generatie is DSM met hun kwaliteitssysteem al lang gepasseerd. De inspectie zoals die gebeurt in generatie 1, vindt achteraf plaats waardoor alle kosten zijn gemaakt, de inspanningen geleverd en het terug draaien van onvolkomenheden zal uitermate complex zijn7. Bij generatie 2 wordt bij elk afleverpunt in het proces een controle uitgevoerd en moeten de producten voldoen aan de gestelde normen. Op deze manier ontstaat er een procesbeheersing, omdat iedereen in het proces afhankelijk is van zijn interne toeleverancier8. Zoals eerder beschreven in dit hoofdstuk is dit al ruime tijd het geval bij DSM. In generatie 3 streeft men naar een totale, interne, organisatorische klantgerichtheid. De ondersteunende afdelingen zoals marketing, P/O en financieel worden nu ook gezien als toeleveranciers van het primaire proces. Op deze manier gaat het kwaliteitsmanagement als technisch vraagstuk naar een organisatorisch vraagstuk7. Generatie 3 is een fase, die DSM als hoogwaardig chemisch concern ontgroeit is en het blijkt dat de ondersteunende afdelingen bij DSM, al enige jaren een grote rol spelen in het kwaliteitssysteem. Dit is niet te vinden in bijlage A, maar dit is dan ook een kwaliteitssysteem van een aparte marktsector, waar bewust alleen het primaire proces staat beschreven. In generatie 4 is het, het management dat de verantwoordelijkheid draagt voor een adequate zorg voor kwaliteit7. Er moet hier wel in ogenschouw worden genomen dat de veranderingen in de voorgaande generaties gewoon blijven bestaan. Dus in generatie 4 wordt het primaire proces vooropgesteld en de rest van de organisatie inclusief het management als ondersteunend als ondersteunend gezien. Bij DSM is het management verantwoordelijk voor het bereiken van de kwaliteitsdoelstellingen en zij moeten dus ook de nodige middelen en support geven8. De kern van generatie 5 bestaat uit het samenwerken met derden: opdrachtgevers, klanten, toeleveranciers en doorverwijzende instanties7. Reeds is beschreven dat er een strenge controle bestaat op de grondstoffen van DSM. Er kan gesteld worden dat het testen van de grondstoffen in samenwerking gebeurt met de toeleveranciers van DSM, bovendien zijn hiervoor ook contractuele overkomsten getekend. Op deze manier is het mogelijk om een eindprestatie naar de klant te waarborgen. DSM heeft deze generatie voor een groot deel ontplooid, dit heeft mede te maken met het feit dat er bij DSM de empowerment van de werknemers ver is doorgevoerd8. Er kan gesteld worden dat DSM zich bevind in het stadium van generatie 6, zij heeft namelijk een visie op de maatschappelijke, ecologische en economische ontwikkelingen op de korte termijn, maar ook zeer zeker op de lange termijn. Dit komt met name tot uiting in de responsible care program dat in de gehele chemische branche is ingevoerd. DSM is met haar kwaliteitssysteem ver ontwikkeld. Dit heeft tot gevolg dat de kosten laag gehouden kunnen worden. Bovendien kan er beter op de behoeften van de klanten ingespeeld worden, omdat zowel vanuit de ondersteunde afdelingen, als vanuit het primaire proces aan klantgericht wordt gewerkt. Daarnaast speelt de samenwerking met leveranciers een belangrijke rol in het bovengenoemde voordeel. In tegenstelling tot andere zorgsystemen zijn de dynamische opbrengsten van investeringen in veiligheid en gezondheid vrij duidelijk en eenvoudig te overzien. De kosten van een onveilige of ongezonde werkomgeving zijn in veel gevallen namelijk direct merkbaar. Ook wordt tegenwoordig in publicaties steeds meer gewezen op de kosten die een onveilige of ongezonde werkomgeving met zich mee brengt. De totale sociaal economische kosten van arbeidsomstandigheden in Nederland bedragen volgens de beste schatting ruim 16,7 miljard gulden per jaar. Dit is ongeveer 2,7% van het bruto binnenlands product. Deze kosten zijn opgebouwd uit de volgende categorieën: kosten van arbeidsuitval door ziekte, voor zover werkgebonden, kosten van de gezondheidszorg voor zover werkgebonden, gevolgkosten van bedrijfsongevallen, negatieve effecten op de bedrijfsvoering en kosten van arbozorg, wetgeving en wetshandhaving. Ondanks het feit dat ongelukken nooit volkomen uit te sluiten zijn kunnen zij door gebruik te maken van veiligheidsprogramma tot een minimum beperkt worden. Uit onderzoek is naar voren gekomen dat wanneer correcties ten aanzien van activiteiten door middel van een formeel programma worden gedaan, er binnen een bedrijf een daling van ongelukken is waar te nemen. Door een formeel programma op te zetten weten werknemers bij welke personen zij met hun waarnemingen van gebeurtenissen naartoe kunnen. Zo worden er complete overzichten van gebeurtenissen gemaakt zodat de door het programma aangestelde personen correcties ten aanzien van processen kunnen maken. Al deze aanpassingen moeten duidelijk naar de werknemers gecommuniceerd worden door middel van cursussen en veiligheidsvergaderingen, op deze manier is er een weg naar een betrouwbaar systeem. Om de problemen betreffende veiligheid en gezondheid beheersbaar te maken is in 1998 de Arbowet in werking getreden. Ondernemers hebben vaak moeite met de Arbowetgeving aangezien de kosten net als de kosten van milieumaatregelen die hieruit voortkomen hoog zijn en niet direct terug te verdienen lijken. Het persoonlijk welzijn van mensen op hun werkplek is echter een essentiële voorwaarde voor het realiseren van een optimaal rendement van mensen en organisaties . De kosten die bespaard worden door de beperking van het ziekteverzuim, met name sinds de privatisering van de ziektewet in 1994, en het wegvallen van schadeclaims, wegen uiteindelijk dan ook wel degelijk op tegen de investeringen die in veiligheid en gezondheid gedaan worden. De wetgeving, en de daaruit voortvloeiende inspanningen van arbodiensten en werkgevers heeft het ziekteverzuim sterk doen afnemen en werkomstandigheden verbeterd. Slechts 30 jaar bestaat het besef dat de productie in het ‘rijke westen’ een grote belasting vormt voor het milieu. De belasting heeft haar uitwerking op diverse vlakken, zoals lucht, water en bodem. Sinds 1970 is zowel bij het bedrijfsleven als de overheid het bewustzijn ontstaan van deze negatieve bijeffecten van de productie. Dit heeft vanaf de jaren ’80 geresulteerd in systematische aandacht voor milieuzaken met als doel het terugdringen van vervuiling, energie- en grondstoffengebruik. Wanneer we kijken naar de moderne consument kunnen we constateren dat het milieu tegenwoordig ‘uit’ is. Ter illustratie; een hedendaagse consument maakt zich nauwelijks meer druk om een milieuonvriendelijke verpakking; een aantal jaren terug zou hier veel meer protest over geweest zijn. Echter in het bedrijfsleven is het bewustzijn van de verantwoordelijkheid ten opzichte van het milieu er wel degelijk. Milieumanagementsystemen dan wel milieuzorgsystemen worden wanneer zij niet reeds behoren tot het bedrijfsvoeringbeleid wel opgelegd door overheidsinstanties. Een milieumanagementsysteem kan geformuleerd worden als een geheel van beleidsmatige, organisatorische en administratieve regelgeving, gericht op het inzicht krijgen in, het beheersen van en waar mogelijk zoveel als mogelijk vermijden van de effecten van de bedrijfsvoering op het milieu. Er zijn verscheidene redenen denkbaar voor de invoering van milieumanagementsystemen, zoals onder andere : · Het feit dat het bedrijfsleven het als haar maatschappelijke verantwoordelijkheid ziet om de consequenties ten opzichte van het milieu van haar handelen voor haar rekening te nemen. · Omwonenden en andere directe en indirecte betrokkenen van een organisatie verwachten van een onderneming dat de vervuiling van de omgeving en risico’s op ongevallen geminimaliseerd worden. · Beheersing van milieurisico’s vermindert de kans op aansprakelijkheidsclaims. · Een milieumanagementsysteem garandeert dat een bedrijf de milieugevolgen van haar handelen inziet en hier maatregelen tegen treft. Wanneer dit het geval is zullen bedrijven minder ‘last’ ondervinden van overheidsinspecteurs die regelmatig controles dienen uit te voeren. In het kader van de in onze inleiding geschetste theorie van Porter, waarin wordt gesteld dat bedrijven die een innovatief milieu beleid hanteren productiever worden en daardoor beter kunnen concurreren, liggen er naast bovengenoemde redenen voor een invoering van een milieumanagementsysteem ook kansen als gevolg van deze invoering. Er wordt in dit artikel van Porter namelijk gesteld dat bedrijven te weinig kijken naar de voordelen die een innovatief milieubeleid met zich mee brengt en teveel kijken naar de statische kosten. Het is een misverstand om te stellen dat milieumaatregelen alleen maar kostbaar zijn en geen opbrengsten genereren. Een aantal van deze mogelijke kansen welke kunnen leiden tot opbrengsten komen onder andere voort uit : · Door tijdig milieumaatregelen te treffen kunnen kosten worden bespaard en tevens toekomstige kosten worden vermeden. · Een onderneming die zich goed bewust is van haar verantwoordelijkheid ten opzichte van het milieu kan zich hiermee naar haar klanten profileren als een milieubewuste onderneming. Hierdoor creëert men een goed imago, dat zal bijdragen aan de winstgevendheid van een onderneming. · Goede beheersing van milieurisico’s leidt over het algemeen tot lagere verzekeringspremie’s. · Een wellicht belangrijkste illustratie van de mogelijke kansen als het gevolg van invoering van een milieumanagementsysteem ligt in het feit dat middels ‘groene’ producten een nieuwe markt kan worden aangeboord. Deze markt bestaat uit de zeer milieubewuste consumenten, die zelfs bereid zijn meer te betalen voor milieuvriendelijk vervaardigde producten. Hierdoor kunnen hogere marges worden gegenereerd en bieden dus een belangrijke ‘kans’ voor de milieubewuste onderneming. Toetsing aan de praktijk: DSM & Responsible Care DSM is een moderne onderneming die veel waarde hecht aan zorgsystemen op het gebied van veiligheid, gezondheid en milieu. In het kader van het “Responsible Care” programma, een wereldwijd actieprogramma van de chemische industrie, waarvan DSM deel uit maakt, heeft DSM sedert 1991 een programma ontwikkeld dat erop is gericht op het gebied van veiligheid, gezondheid en milieu (VGM) voortdurend verbeteringen te boeken en hierover te communiceren met alle belanghebbenden. In de figuur hiernaast is uiteengezet welke speerpunten onderdeel uitmaken van dit programma. Het doel hiervan is veelzijdig, het is immers een programma gericht op veiligheid, gezondheid en milieu. Wat DSM verstaat onder veilig, gezond en milieubewust werken, staat in een beleidsverklaring die samengevat luidt: · het realiseren van een ongevalvrije werkomgeving, in de overtuiging dat alle ongevallen kunnen worden voorkomen · het voorkomen van alle beroepsziekten en gezondheidsklachten ten gevolge van DSM-activiteiten · het voortdurend evalueren en verbeteren van de wijze van werken, de processen, producten en diensten, opdat deze veilig en acceptabel zijn voor de medewerkers, de klanten, het publiek en het milieu. Bovenstaande punten zullen uiteindelijk bijdragen aan een beleid dat streeft naar duurzaam ondernemen, investeren in de toekomst, optimale veiligheid, gezondheid en tot slot verantwoord omgaan met milieu en energie. Aangezien er binnen DSM gewerkt wordt met gevaarlijke stoffen en zware industriële machines bestaat er een aanzienlijk risico op ongelukken of situaties waarin de gezondheid kan worden beschadigd. In het verleden is het nog al eens mis gegaan het bekendste voorbeeld hiervan is waarschijnlijk het ongeluk bij DSM Geleen in 1975 waarbij 14 mensen om het leven kwamen. Om dit soort situaties zoveel mogelijk te voorkomen heeft DSM de belangrijkste uitgangspunten, doelstellingen, procedures voorschriften en richtlijnen op het gebied van veiligheid en gezondheid integraal opgenomen in het VGM-management systeem. Dit VGM-systeem sluit nauw aan op het Responsible Care-programma en op de normen van ISO 9000. Om het aantal ongevallen terug te brengen streeft DSM er sinds het einde van de jaren tachtig naar om de frequentie-index (de FI: het aantal ongevallen met verzuim per 100 medewerkers per jaar) elk jaar met 20% te verlagen. Dat is gedurende een reeks van jaren gelukt: de FI daalde van bijna 3 in 1987 naar 0,21 in 1998 . Om het aantal ongevallen nog verder terug te brengen is DSM in 1999 met een nieuw programma van start gegaan. In dit programma is onder meer opgenomen dat alle business groups begin 2000 hun meerjarenplannen moeten aanscherpen. Ook is in dit programma de nadruk gelegd op het feit dat dit ook geldt voor bedrijven waarbij DSM haar werk uitbesteed, de zogenaamde contracters. De verwezenlijking van deze plannen zal worden ondersteund door workshops en de invoering van 'best practices' voor veiligheid. Om de gezondheid van de medewerkers in de gaten te houden worden binnen DSM systematisch alle risico's nagegaan van onder meer fysieke belasting, chemische stoffen en geluid, evenals psychologische invloeden zoals werkdruk. Aangezien DSM een multinational is heeft zij te maken met verschillende opvattingen over veiligheid en gezondheid in de verschillende vestigingslanden. Om deze verschillen te ondervangen en een duidelijk uniform beleid hiervoor uiteen te zetten is DSM in 1998 met een onderzoek gestart dat moet leiden tot een optimalisering van de managementinformatie over de gezondheidsaspecten. De meest recente resultaten van dit programma zijn die van over het jaar 1999, waarvan het jaarverslag beschikbaar is. Aan de hand van dit jaarverslag zijn er in het kader van ons onderzoek de volgende bevindingen gedaan. Allereerst heeft DSM als doelstelling dat de energie-efficiency van haar activiteiten voortdurend verbeterd wordt. Hierdoor levert DSM een bijdrage aan het verantwoord omgaan met schaarse energieproducten, en dus aan het milieu, en genereert tevens een kostenbesparing naar aanleiding van het lagere verbruik. In 1999 heeft DSM 2,8 % minder energie verbruikt ten opzichte van 1998. Ten tweede zijn er de luchtemissies. Het terugbrengen van de emissie van zwaveldioxide (So2) is onderdeel van het VGM Managementsysteem van DSM. Door de ingebruikname van een warmtekrachtkoppelingsinstallatie op DSM’s locatie in Geleen heeft er een verschuiving van gebruik van steenkool naar aardgas kunnen plaatsvinden. Hierdoor is er in 1999 een sterke daling, ten opzichte van 1998 praktisch een halvering, van uitworp van zwaveldioxide gegenereerd. Ten slot zijn er bij DSM in het kader van het VGM beleid diverse maatregelen getroffen ten behoeve van het terugdringen van wateremissies, productie van afval en bodemvervuiling. Tevens is DSM de laatste jaren aandacht aan het schenken aan het produceren van milieuvriendelijke verpakkingen en het realiseren van milieuvriendelijk transport. In de Inleiding hebben wij de probleemstelling weergegeven. De probleemstelling luidde: “In hoeverre bereikt DSM dynamische voordelen die zouden moeten ontstaan na de implementatie van beheersingsystemen?” Om deze probleemstelling te kunnen gaan beantwoorden hebben we drie beheersingssystemen uitgekozen en deze vervolgens uitgewerkt en toegepast op DSM. Deze drie beheersingssystemen zijn veiligheid-, milieu- en kwaliteitssystemen. We zullen eerst de conclusies gaan trekken uit het kwaliteitsonderzoek. DSM is met haar kwaliteitssysteem ver ontwikkeld. Dit heeft tot gevolg dat de kosten laag gehouden kunnen worden. Bovendien kan er beter op de behoeften van de klanten ingespeeld worden, omdat zowel vanuit de ondersteunde afdelingen, als vanuit het primaire proces klantgericht wordt gewerkt. Daarnaast speelt de samenwerking met leveranciers een belangrijke rol, op deze manier is het mogelijk voor DSM om haar producten optimaal af te stemmen op de wensen van de klanten. DSM heeft een uiteengezet Milieumanagementsysteem, onderdeel van het VGM-beleid, hiermee creëert DSM een goed imago in de richting van de overheid en de samenleving. Dit goede imago draagt direct bij aan de dynamische voordelen bij DSM. De gevolgen van een goed imago zijn namelijk als volgt: · De overheid zal bij een bedrijf met een goede naam minder noodzaak zien voor het uitvoeren van dure controles. Dit levert dus voor DSM en de overheid een besparing op in tijd en dus geld. · Een goed imago zal gevolgen hebben voor de keuze van potentiële klanten ten gunste van DSM. Een goed milieu- en veiligheidsbeleid zal daarnaast gevolgen hebben voor: · Het ontstaan van aansprakelijkheidsclaims. Als er binnen DSM weinig fout gaat zal er een verlaagd risico zijn op aansprakelijkheidsclaims. Dit geldt voor zowel veiligheid- als milieu claims. · Wanneer verzekeringsmaatschappijen zien dat DSM goed bezig is zijn ze eerder bereid om een verzekering voor DSM af te sluiten en dan kan DSM kiezen uit meerdere aanbieders en op die manier de goedkoopste uitkiezen. Daarnaast zal als gevolg van het uitblijven van claims de premie omlaag kunnen. Met betrekking tot het milieu beleid is het ook van belang hoe DSM omgaat met energie. In dit verband is DSM hard aan het werk voor het realiseren van energie-efficiëntie. Energie zuinig produceren levert directe dynamische voordelen op door het ontstaan van een lager gebruik en als gevolg daarvan lagere kosten. De belangrijkste voordelen die het welzijn van mensen op de werkplek en in de omgeving met zich meebrengen zijn: · Minder stakingen door het personeel en protestacties van groeperingen die het niet eens zijn met het beleid van DSM. · Een hoger inzet van het personeel omdat de arbeidsomstandigheden maximaal zijn. Dit zal ertoe bijdragen dat het totale organisatie rendement zal stijgen. · Door een beleid te hanteren op het gebied van veiligheid en gezondheid zal de kans op beroepsziekten en gezondheidsklachten (stoflongen uit mijnen) afnemen. · DSM zal echter bij het hanteren van haar beleid als Multinational rekening moeten houden met eisen in vestigingslanden en daarnaast de mondiale eisen zonder schroom moeten toepassen. Concluderend kan gesteld worden dat DSM goed op de hoogte is van de dynamische voordelen van de beheersingssystemen die het bedrijf geïmplementeerd heeft. Bibliography: DSM Responsible Care Progress Report 1999, (1999), DSM Griffin, R.W. & Ebert, R.J. (1996), “Business” , Prentice Hall, p 421 Hardjono, T.W. (2001), “kwaliteitssystemen”, hoorcollege 19 januari 2001, Erasmus Universiteit Rotterdam Hardjono, T.W. (1992), “Het Berenschot-Generatieconcept voor kwaliteitsmanagement”, Sigma, nr.1, p. 12-15 Heida, J.F., Hortensius, D., Stans, J., Vries, H.J. de (1997), “Werken met ISO 14000”, Nederlandse Normalisatie-instituut, Delft, p. 9-19 Hortensius, D. & H. Vries, de (2000), “Managementsystemen”, Nederlands Normalisatie-instituut, pag 6-7 Korff de Gids, J. (2001), “Arbosystemen”, Gastsprekercollege 23 februari 2001, Erasmus Universiteit Rotterdam. Mossink, J. (1997), “Hoog niveau arbozorg draagt bij aan betere concurrentiepositie”, Arbeidsomstandigheden, nr:6, p. 295-298 Porter, M.E. & Linde C. van der (1995), “Green and Competitive: ending the stalemate”, Harvard Business Review, september-october, p: 120-134 Swartz, G. (1993), “Incident Reporting: a vital part of quality safety programs”, Professional Safety, March p.33-38 Vries, de H. (2001), “Milieuzorgsystemen”, Hoorcollege 16 februari 2001, Erasmus Universiteit Rotterdam. Internetlinks http://www.arboned.nl/arbo/organisatie_intro.htm (2001) http://www.dsm.nl/ (2001) http://www.dsm.nl/dfc?organisation/quality/~en/index.pl?f=quality.htm (2001) http://www.dsm.nl/dbi/nl/about/quality/~nl/index.pl?f=quality.htm (2001) http://www.dsm.nl/dbi/nl/about/quality/~nl?index.pl?f=qualitysystem%2Ehtm (2001) http://www.dsm.nl/care/explanation/~nl/ (2001) http://www.dsm.nl/care/1999/summary/~nl/index.pl (2001)

Word Count: 4206